火狐体育最新版:【推荐阅读】一文讲清七大浪费和价值流改善值得收藏!
来源:火狐体育娱乐平台    作者:火狐体育最新版    发布时间:2022-09-27 08:04:33

  价值---精益永恒的追求!以消除所有不增加价值的浪费为基本手段,提高流程效率,缩短生产周期,最终实现开源节流的目的。

  增值活动:在客户的角度为产品或服务增加价值的活动,如各种加工、组装改变形状和功能、性能等满足客户需求或体验等客户愿意付费的活动。VA(value adding)增值,NVA可避免的非增值,NNVA必要的非增值。

  价值流:是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分,包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。

  说起七大浪费,大家都耳熟能详了,经典的丰田屋和消除七大浪费的关系如下图所示。

  一个比较好的说法是“过度活动”,批量太大,不要和采购区分开来。它直接导致过长的提前时间,大批量加工结果是不能及时发现变质恶化,人为的工作压力。这里的客户也包含了内部客户,即下游工序。以产出为导向的奖励系统,也对过量生产起促进作用,如按工序单独计件。管理费用会随着劳动和机器运行时间的累积而吸收,这也鼓励了过度生产。非瓶颈工序不应该一直使用,否则会导致过量生产。

  并非所有的库存都是浪费,如瓶颈工序前的合适库存就是必须。有些行业(创新型产品)的战略缓冲库存就是必需,如果可以借由快速的信息流(EDI/EPOS/ECR/流程再造)来降低订单履行提前时间和不确定性则更好,比如手机的预约或预付款。或者客户愿意付钱要求备的库存等也是必需。

  搬运不能增加附加值,但是却无法完全消除搬运,只能尽量减少。移动及搬运的次数和损毁的可能性成正比,影响质量,反过来又对搬运的保护措施提出更高要求。运输也和沟通紧密相关,为了提高效率、质量,相关人员和团队要尽可能紧密地在一起工作。

  因技术(设计、加工)不足造成加工上的浪费,原本不必要的工程或作业被当成必要。表现形式:成型后去毛刺加工的浪费、产品的清洁擦拭、检查等等。或叫过度加工,不适当加工,就是杀鸡用牛刀!如某些高速的大型设备。

  有不必要的动作、不增值的动作,不经济的动作和高负荷的动作。表现形式:有寻找、步行、反转、弯腰、对准、直角转弯、单手作业、换手、保持压住的动作等。

  人本精益里蒋维豪老师说:“表面上看,多余加工作业浪费与多余动作浪费只是宏观、微观之间的差异而已。但是大野耐一对多余动作浪费的阐述都跟管理干部愉懒产生关联,跟一个企业的文化产生关联:“看到这个操作视若无睹,竟然让工人去做这些没有价值的动作......”大野耐一认为管理干部对工人的动作浪费麻木不仁代表了对工人的不尊重。如果要尊重工人就应该赶快想办法把它改掉,让工人去做有价值的工作,而不是把人的大好时光浪费在做这些没有意义的事情上。因此对多余动作浪费的解决就涉及整个企业的文化、价值观的问题上了。这也就是丰田说的“尊重人性”的体现。”

  这个无需多言,要说明的是放在最后并不是最不重要。请牢记,不合格品没有被发现的时间越长,最终造成的损失就越大!不良还会流窜,不要急于拖地板,要先关水龙头这就是所谓的源流管理。事后处理不如事中控制,事中控制不如事前预防。就是要防火,避免救火!

  最后总结下:七大浪费是会相互影响的。Mura波动,因为牛鞭效应和涟漪效应,订单到达的速度或数量的变异和产能的变异都是Mura,波动导致人员和机器过载,进而导致其他形式的浪费。Muri过载,负荷太大。

  Muda浪费,波动和过载是导致浪费的主要原因,我们要降低过程的变异,谨慎对待订单变异,如促销活动,不要让波动被自己的政策人为增大。

  起点永远是顾客(后工序、后流程)或最终消费者,当找不到方向时就回到这个原点。

  Value Stream Mapping(VSM)价值流程图是丰田精益制造(Learn Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的目视化工具。

  价值流的绘制是帮助你找到浪费,全面观察到整个流程状态的简单工具。注意整个流程,目的在于消除浪费,避免只应用个别的精益工具,进行局部、孤立的改善。它为观察到物流,信息流和过程流提供了方法,支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先次序化,为布局规划的发展提供基础。

  定义价值流(产品族),PQ/PR分析。根据80—20原则—影响大的产品即主流产品或战略产品,从客户端开始确定价值流,产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束,门到门的范围(开始可选择在厂内的价值流)。

  成立小组,选择熟悉产品的小组成员,确保小组成员已接受过使用价值流图的培训,任命负责人(通常是产品经理、项目经理或价值流经理)

  理解客户需求,我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等,画在图中右上角顾客要求框。

  绘制过程流,也是工厂内的基本生产工艺流程,我们将能够连续进行的过程列入一个框内,无法连续的分开。在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意,这些数据应是现场收集的,而不是某些资料记载的。

  另外,要给共享资源以特定的关注,那些关键设备和工序,以及某些时候服务于多个价值流的关键人员。对于他们,需要进行产能分析。要把特定期间内流经约束工序的所有工作纳入计算总负荷,是各种工作运行时间的总和,再加上期内的换型时间。

  如果总负荷超过80%的实际产能,这时要特别注意!因此,OEE数据也有用。变异是精益的大敌,需要特别了解关键资源(瓶颈、约束)的变异情况,周期时间、换型时间、运行时间、质量、对于该资源的需求。要牢记交付节拍(顾客节拍),节拍时间可以沿着价值流而变化,也可以随着时间而变化,可以通过调整工作时间来保持不变。

  绘制物料流,小组应对所有库存(包括线上在制品库存)进行盘点,然后记载库存三角下面。注意,是点数而非查帐!

  绘制信息流,了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息,原材料采购和交付的情况,了解主要供应商的供货情况。画出信息流。表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。

  画时间线计算增值比,将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间,与生产过程时间数据一同画在时间线上,求出生产过程时间占整个时间的百分比。通常大家都会有个震惊的发现,前置时间是如此的长,浪费是如此惊人!精益是基于时间的竞争,时间就是金钱,在这里充分体现。

  传统会计是以标准工时来分摊管理费用,所以导致各种不精益的管理行为,精益会计可以考虑以前置时间来分摊管理费用,而不是标准工时。另外,你也可以在时间线下面加上一条搬运线,标上相应的时间和距离等数据。

  我们画出价值流现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来,找出原因,采取措施逐步完善。价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。未来状态图是我们进行精益转化的目标蓝图。

  准则1:按顾客节拍生产,使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致,实现准时化生产。

  准则2:尽可能地实现连续流动,尽量消除和减少库存和等待,这样生产过程就可以连续进行。

  准则3:在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理,对与节拍相差悬殊,种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程,采用看板管理。

  准则4:努力使得顾客的订单只发到一个过程(定拍工序),保证信息的一致性。

  准则6:在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动,这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。

  准则7:在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力,多品种、小批量的混流均衡生产,要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度,这样可以尽可能地减小库存的在制品。

  追求完美,持续改善!精益是一场没有终点的活动。让我们开始这奇秒的旅程吧!



上一篇:打工人看过来这些企业正在招人!
下一篇:江苏兴化:菜鸟供应链为田园主义量身打造数智化“无人仓”助力新锐品牌降本提效